中国铁建十二局集团三公司:晋城风日斗生辉

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中国铁建十二局集团三公司:晋城风日斗生辉
2015-09-28

         中国铁建十二局集团三公司:晋城风日斗生辉

 
 
观中国铁建十二局集团三公司强基固本的精益管理之路
 
  2014年2月19日,当中国铁建十二局集团三公司2014年工作会议结束后,企业中的许多干部职工都不敢相信,他们2013年竟完成82亿元的产值,位居中铁十二局集团和中国铁建股份公司第一,再加上90亿元的经营承揽业绩,公司产值效益综合评比跃升为中国铁建工程公司20强第2名。
 
  这样的成绩,在2012年初,几乎是想都不敢想的事!
 
  抓住本质  固本强基
 
  越是面对艰难的环境,越要抓住企业管理的本质,回归企业经营的核心!
 
  强烈的危机感,曾经让中国铁建十二局集团三公司董事长梁彬彬彻夜难眠。
 
  在2012年上半年,十二局三公司仅完成产值18.45亿元,近70亿的施工任务无法施展,停工乃至上场后不能开工的项目竟然多达11个。
 
  出现这样的局面,其实并不能归咎于企业管理的不善。面对当时建筑市场的“寒流”,尤其是铁路投资的紧急刹车,行业内许多企业都是一筹莫展。股市上,与铁路相关的企业,纷纷披露亏损预期,甚至有上市公司直接披露利润将下降70%以上。
 
  “不仅铁路,公路、市政工程也出现了这样的情况。市场看低,业绩下滑,人心浮动,压力巨大!”梁彬彬告诉记者。
 
  但是,十二局三公司新一届领导班子深知,怨天尤人无法挽回企业的颓势,面对市场的“寒流”,公司很快确定了“保稳定、强经营、推精细、树正气”的基本思路。尤其是精细化管理,被公司提到了极为重要的位置。
 
  这是因为,“项目管理是工程公司管理的核心,市场竞争激烈,任务到手都是薄利。管理不精细,原本收益好的项目就可能白干,原本收益低的项目可能就变成了亏损!”梁彬彬如是说。
 
  每一个项目到手,公司都要求着手实施“双预控”。无论是方案的预控还是成本的预控,都必须深入实地考察研究,提出解决方案。
 
  “方案预控,成本预控。从一开始实施就要严格周密的控制,尽可能地将前期谋划做到周详。”梁彬彬说。
 
  但是,计划总是赶不上变化,在项目实施的过程中,不可避免地出现这样那样的问题。为此,公司又专门提出了“问题管理”的导向,重点解决各种存在的问题,让精细化管理落地生根。
 
  为了准确把控项目的实施情况,公司业务部门分头把关,对精细化管理面临的共性问题进行了仔细的梳理,提出了控制标准。除此之外,还要求项目部以数据统计的方式向公司上报,已经解决了哪些问题,取得了哪些成效,还存在哪些问题和困难。公司则根据这些数据,适时组织督导组协助项目攻关,通过问题解决或指标控制在公司制定的标准范围内。这样一来,原本很多可能“起火冒烟”的项目,在公司与项目部的共同努力下,变得“风平浪静”!
 
  铁律治军  业绩为先
 
  纪律就是战斗力,结果永远比过程更重要!
 
  当十二局三公司向成本费用亮起“屠刀”之后,凛然的正气渐渐弥漫开来。招待工作从简办理,高档住宿一律禁止,控制乘坐飞机,统一调配指挥车辆,一律不再审批新的购车申请……一条条的举措,全部是砍向了享受型费用支出。
 
  而对于项目管理具体环节的费用流失,十二局三公司更是下了极大的力气,向着临建设施的建设、施工便道的投入,小到工程器械的油料,乃至一颗螺丝钉等这些极易造成“跑、冒、滴、漏”的物料使用环节开展了大量的治理工作。
 
  但是,各个项目分散在全国各地,又该如何诊病,如何下药?
 
  通过卡住源头、过程监管和目标考核,十二局三公司针对性地下了几剂“重药”:
 
  公司在新项目进场之前,就严格实行项目临建标准和投入规模,这些都写进上场纪要,关键成本费用统一由公司成、中心审核确认;
 
  在项目实施过程中,通过效能督查和执法监察,对劳务队超付款、隧道超挖、材料超耗、桥梁施工机械设备费用过大、周转材料租用随意以及丢失严重、临时工程标准过高、合同签订不规范导致纠纷、间接费超预算等成本浪费问题进行遏制。
 
  但是,毕竟项目建设的最终成效,最终仍然要取决于项目经理的管理能力。这也对公司的人事管理提出了新的更高的要求。
 
  “企业的管理就是人心的管理,必须坚持以效益论英雄、凭业绩用人的理念,对于没有经济管理理念的项目经理坚决不用,”梁彬彬说。
 
  2012年下半年,十二局三公司坚决地对一位项目经营不力,给企业造成严重损失的项目经理实施了“双开”。
 
  公司宣传部部长冯小才告诉记者:“三公司重新修订了《项目经理选拔任用规定》,凭效益凭业绩用人,如果项目经理干亏了项目,就没有东山再起的机会了,因为公司不会给他任何解释的机会。”
 
  “项目干不好不解释、项目不创效不解释、项目不和谐不解释!”这是公司提出的“三个不解释”。为此,公司领导班子特别修订了《关于对造成项目资产流失实施责任追究的暂行规定》,给项目经理划出红线,督促项目经理时刻保持警戒。还实施了项目经理公开承诺制度,新上项目必须在公司较大规模会议上对项目创誉创效目标进行表态,扩大监督范围,提升项目经理责任心的力度。
 
  在公司领导班子的强力推动下,2012年,三公司在完成69亿元施工产值的同时,全面实现了在建项目综合收益的止跌回升,在保证企业正常运转的同时,还上交集团和偿还贷款数亿元,大大减轻了企业的经济压力。
 
  重心下沉  创誉创效
 
  务实求真,当企业管理的重心沉向业务的核心环节,创效创誉就不再是“空中楼阁”。
 
  2013年8月15日,十二局三公司在合肥的涉铁高架桥工程,在晚开工5个月的情况下,提前半个月顺利实施了6次2级既有铁路营业线封锁施工,295次3级既有铁路营业线封锁施工,且未发生安全事故,完成了一场被业界同仁誉为“刀尖上跳舞”的高难度施工任务。
 
  消息传来,梁彬彬也稍稍的松了一口气。每一天,他和总经理陈志高都要收到各个项目发来的短信,这已经成为了一个惯例。
 
  2013年全年,十二局三公司有69座隧道同时在建,130多个掌子面同时施工,一大批长大隧道、复杂地质的高风险隧道集中施工攻坚难度之大前所未有;
 
  正在发育中的铺架施工也成为公司在2013年的焦点:山西中南部铁路通道、渝涪二线铺架进入攻坚施工,宁安铁路、重庆长化等铺架全面展开,铺架施工任务达600公里以上,铺架线路之长、管理跨度之大前所未有;
 
  安全风险更是集中凸显:芜湖车站、安庆车站、呼准车站等铁路既有线站改,以及郑徐客专11跨连续梁、西成客专节段拼装梁等一大批高难度、技术复杂桥梁施工等高风险作业也达到了前所未有的地步。
 
  所幸,三公司领导班子早在2013年年初就敏锐觉察到全新的任务形势将以泰山压顶之势扑面而来,就特别提出了“管理重心下移,管控关口前移”的管理思路。
 
  公司每周都要通报重难点工程进展情况,对复杂结构物,公司邀请集团公司相关专家现场踏勘指导,评审和优化方案,同时组织技术力量展开强力攻关;对重点高风险项目实行安全风险等级跟踪管控,每季度进行一次安全高风险项目梳理,制定风险隐患专项整治方案,进行关键环节、重点部位、大型设备及重大危险源的专项排查及监测,并安排工作组蹲守安全高风险项目展开强力督导和跟踪整改落实。
 
  针对公司铺架业务迅猛发展的现状,十二局三公司领导班子也多次前往中南通道、渝涪、贵广等多个铺架工点现场办公,进行深入调研。根据调研结果,公司通过组织内部铺架专家反复研讨,形成了铺架专项施工能力发育纲领--《铺架施工发展规划》,在铺架理顺管理模式、强化管理力量、稳定作业队伍等方面进行调整部署,使铺架施工从真正意义上实现了从“游击战”向“大兵团作战”转变的全新跨越。
 
  铺架业务“独立”之后,架梁项目部不但结束了受铺架公司和铺架项目部的“双重领导”,摆脱了“政出多头”的困扰,同时架梁项目有了独立的经济来源。据了解,中南架梁一项目部还创造了三公司自从购买TJ165架桥机以来首次到达月架设200片梁的佳绩。
 
  与此同时,其他重难点工程也在董事长梁彬彬、总经理陈志高等公司领导班子的指导帮助下获得了极大的突破:大西铁路客专被誉为“地下泥潭”的干庆隧道,克服了大面积穿越富水砂土复合地层,极易引起涌水涌泥的风险,如期打通了制约全线开通运营的地下屏障;渝涪铁路二线铺架攻克长距离、小间距既有线铺架施工难题,实现全程按期通车目标;嶷山特长隧道、雅康高速公路项目部、吉图珲客专项目、宝兰客专渭河隧道、阳左高速项目均进展顺利喜讯不断、奖励不断……2013年,十二局三公司在建项目共收到各级贺电、表彰及各种评比、奖励56份,奖励金额达到938万元……
 
  曾记否,到中流击水,浪遏飞舟……一场强基固本的精益管理之路,一场逆流而上的企业突围战,当马年的春风吹拂过晋城,春日的光辉也愈加灿烂……
 
(来源:国际商报 记者 许霞 通讯员 冯学亮)

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